改革，是一場勢在必行的深刻革命，也是一條永不停歇的進取之路。對于大港油田第一采油廠——這個已開發半個多世紀的采油廠來說，尤是如此。隨著開發總井數逐年增加、員工隊伍老齡化不斷加劇、持續大幅度自然減員，第一采油廠用工總量短缺和結構性缺員的問題日益突出，如何在老油區蹚出一條盤活人力資源的“新路子”，成為擺在高質量發展之路上的瓶頸難題。采油一廠深化 “油公司”模式改革，決定將第二采油作業區作為新型采油作業區建設試點，圍繞“生產力中人這最活躍的因素”，深化改革，走出了一條有效果、有效能、有效率、有效益的發展之路。
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“整合+精簡” 以機構變革“提效率”
發展出題目，改革做文章。面對固有生產模式與人員現狀不適應造成的機構臃腫、決策效率低、流程繁瑣等問題，第二采油作業區以“大班組、扁平化、低成本、高效率”為原則，科學整合資源，大幅精簡機構，實現“大班組提效率”。
第二采油作業區依托信息化建設，從基層采注組入手，在確保各項生產工作順利開展的情況下，將原來7個采注組按照所轄區域、產量規模等，合并為3個采注組，同時撤銷兩個注聚站，將注聚業務劃歸至采注組。在作業區二線班組改革上，將4個班組整合為3個，不斷提高整體管理效率和反應速度。改革后，作業區機構數量較之前減少53%，人員數量縮減29.1%。“大班組”模式不僅使管理更加高效順暢，也有效降低了人力成本。
同時，針對近兩年作業區資料崗位人員銳減50%的現狀，該區借數智油田建設東風，統籌資料專業化集成管理，在作業區層面組建大資料室，將作業區和三個基層班組的油水井報警監控、油水井動靜態生產數據錄入、設備運行資料、班組日常資料等進行統一管理，不僅優化出8名資料崗位人員補充到一線采油工崗位，還減輕了一線班組的資料工作量，進一步提升了作業區資料運行效率。
“調整+優化” 從員工隊伍“挖潛能”
改革舉措越是精準，就越能發揮“四兩撥千斤”的效果。第二采油作業區深挖員工隊伍潛能，進一步優化低效崗位，整合關聯崗位，助推人力資本不斷增值。
“我們打破崗位界限，推行‘一專多能、一崗多職’的大崗位設置，原來兩三個崗位的工作，現在只需要一人負責，大大節約了人力。”提起作業二區推行的“大崗位”模式，作業區經理曾勇十分感慨，小小的改革舉措不僅能釋放出富裕的二線員工，還能激活員工工作“大能量”。
“大崗位”模式是第二采油作業區優化崗位配置、調整管理模式的一個縮影。此外，作業區不斷推出精準有力措施，每一項都落地有聲、開花結果。
第二采油作業區調整夜巡模式，將2個夜巡片區合二為一，配套對 “線上+線下” 夜巡點位進行優化調整，顯性富余出5名人員；將兩個注聚夜班崗位與加藥崗合并，優化6名員工；撤銷全部專職司機崗位，由通過準駕考核的崗位員工兼職駕駛員，優化出4名員工……截至目前，該區共計優化出18名富余人員，按照“核心業務按標準配齊配強，非核心業務非必要不增加”的原則，將其補充至采油一線崗位，崗位缺員問題有效緩解，核心崗位人員力量明顯增強。
“承包+激勵” 向機制創新“要效益”
改革蹄疾步穩，縱深推進。面對新型采油作業區建設帶來的重大機遇，第二采油作業區更是以主動作為的姿態，在管理機制創新上做文章，將人力資源“主動權”牢牢把握在手中。
作業區瞄準油氣生產主營業務，在實現生產現場可視化、數據采集自動化、動態調整精準化的基礎上，大膽進行采注組承包制改革嘗試。選取改革條件較好的采注二組作為試點，精選部分“精兵強將”對班組全部271口油水井進行承包，負責油水井的日常巡檢、維護等工作。在個人收入方面，鼓勵能者多勞、多勞多得，將業績薪酬與設備管理情況、產量運行情況等指標硬掛鉤，激發員工主動性、積極性。
“雖然說新崗位比較辛苦，擔負責任也大，但月收入比原崗位高出不少，每天干得充實且愉快。”管井工梁玉鵬說道。改革后，采注二組員工由18人下降至8人，人均管井數由15口/人增加至34口/人，實現了勞動生產率翻番。
應著新型采油作業區改革重錘陣陣落地聲，近兩年，第二采油作業區累計盤活用工36人，油氣產量超計劃線運行，人均勞動生產率同比增長18.8%。如今，他們正在加緊探索形成一批可借鑒、可復制、可推廣的改革經驗，為“油公司”模式改革提供“紅旗樣板”。相信隨著更多后續改革舉措的出臺，必將助力第一采油廠“精干高效、效益優先”的高質量發展道路越走越寬闊，為國內一流數智油田建設提供有益的人力資源改革樣本。
